La conduite du changement pour réduire les résistances

Règle d’or

Toute conduite du changement doit être reliée à une vision globale future favorable, pour l’entreprise et pour ses salariés.

Vous devez associer impérativement vos salariés et vos collaborateurs à ce changement, c’est une étape qui génère du doute, de l’inquiétude et du stress.

Vous êtes celui qui incarne et accompagne ce changement, vous allez inévitablement faire face à des résistances, votre mission sera d’écouter, d’expliquer, de rassurer, d’accompagner, de soutenir.

Soyez pédagogue !

Quatre grandes phases pour une changement en douceur

1/ Présenter l’objectif à atteindre

2/ Enoncer les moyens mis en œuvre

3/ Expliquer le bénéfice concomitant pour l’entreprise et les salariés

4/ Détailler les étapes et le rétroplanning

Toutes ces étapes conditionnent la réussite du changement

Les erreurs à éviter

Ne jamais créer de l’incertitude, du doute ou de l’angoisse

Ne jamais faire les changements dans l’urgence et la précipitation

Négliger le facteur humain

Ignorer les résistances et les peurs

Négliger la préparation et la communication

Règle d’or absolue du manager

Vous avez le droit de douter mais le DEVOIR de ne JAMAIS LE MONTRER

Adoptez le management de transition

Celui-ci intervient dans des contextes de changement

Méthodologie

Avoir une démarche structurée

- Bien communiquer en amont, sur la vision, les enjeux, la méthode, le gain mutuel

- Savoir « perdre » du temps avec ses équipes. Ecouter, expliquer, permet de chasser les peurs, les doutes et les freins au changement

– Procéder par étape, les grands changements viennent de nombreuses petites transformations

- Accompagner la phase de transition et d’apprentissage (nouveaux process, nouveaux outils, nouvelles méthodes…), présence, pédagogie sont indissociables et indispensables

Plus vous préparez le changement en amont, plus il se fera en douceur, car celui-ci génère du stress.

Montrez que la phase de changement est temporaire.

N’oubliez pas que le changement est toujours d’ordre psychologique.

Conclusion

La conduite du changement est une phase inhérente à la vie des entreprises, essentiellement pour les fusions acquisitions, les rachats d’entreprise, les changements de managers, de dirigeants, les restructurations, les nouvelles organisations, etc.

C’est une phase transitoire circonscrite dans le temps qu’il est nécessaire d’anticiper et de préparer avec minutie.

Un changement, comme trop souvent encore, brutal, mal préparé, ou non anticipé, est préjudiciable à la fois pour l’entreprise (mauvaise image de marque, service mal délivré, perte de chiffre d’affaires, de clients…), pour les salariés (démotivation, absences, démissions, licenciements…), et pour le client (perte de confiance à l’égard de son fournisseur…).

La conduite du changement c’est d’abord donner une vision à ses collaborateurs, les projeter dans un avenir propice pour l’entreprise, mais aussi, favorable à leur épanouissement et à la consolidation de leurs emplois.

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Le management aux résultats

Le management des Hommes uniquement basé sur les résultats présente des écueils que l’entreprise risque de rencontrer rapidement.

En effet, n’utiliser que ce moyen de management va développer une pression négative sur les salariés.

Ceux-ci vont très vite se sentir dévalorisés, ressentant n’être que « des numéros, des pions » sans réelle considération. Seul le résultat compte.

La fin justifiant les moyens pour l’entreprise, le résultat sera l’essentiel, au détriment du salarié et parfois même du client.

Le management orienté que sur le résultat, ne met pas l’humain au centre de ses préoccupations, hors c’est justement l’inverse qu’il faut faire. 

Les conséquences

Mal-être grandissant des salariés, dû à un manque d’écoute, d’attention et de reconnaissance 

Démotivation

Absentéisme, turn over élevé

Risque d’une perte de confiance et d’un mécontentement du client, qui voit qu’il est régulièrement en contact avec de nouvelles personnes (en externe tant qu’en interne)

Mauvaise image pour l’entreprise, dont la gestion RH est calamiteuse

Quelle est donc la meilleure solution pour un management efficace?

MANAGER L’HUMAIN !

Savoir manager l’humain

C’est en travaillant sur l’humain, le qualitatif, que l’on obtient le résultat : le quantitatif

Manager les hommes, piloter les chiffres

Prenez appui sur les chiffres pour identifier les faiblesses et les axes de progrès

Travaillez sur leur compétence, faites les progresser, encouragez, valorisez

Formez les et accompagnez leur évolution

Toujours souligner en priorité le positif 

Ne jamais dévaloriser ni humilier

Faire preuve d’empathie et d’écoute

Laissez s’exprimer un avis même opposé

Un bon management permet de repérer les talents et le potentiel réel des individus

Quel comportement à adopter ?

1/ Ecoute active et positive

Intérêt sincère, reconnaissance, (s’intéresser à l’autre)

2/ Gestion constructive des erreurs

Débriefing sur le constat, « critiquer » c’est faire progresser, expliquer le « pourquoi »

Faire analyser par la personne elle-même

Lui faire trouver les solutions

Les 3 registres de communication du manager (Faits, Opinions, Sentiments)

Faits : à utiliser    

Opinions et sentiments : à proscrire

Erreurs à éviter en cas de faute

- Ne rien dire

- Dédramatiser

- Dramatiser

- Faire à la place

« le dernier refuge de l’incompétence est dans la critique de ses subordonnées »

Savoir manager l’humain c’est :

Demander le maximum sur la plan professionnel, donner le maximum sur le plan humain

Conclusion

Vous voulez des résultats exponentiels, servez-vous des chiffres comme une donnée, une analyse, dans le but d’évaluer et de faire monter vos collaborateurs en compétence.

Travaillez d’abord et surtout sur leur motivation, leurs axes de progrès, le savoir faire, la méthodologie, le process, les résultats suivront inévitablement.

Développez leurs aptitudes, leurs compétences, formez les tout au long de leur carrière, et n’oubliez jamais que le résultat est la conséquence, la cause est en amont : l’Homme.

Managez donc l’humain en priorité !

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Quelle est la différence essentielle entre le Manager et le Leader ?

Le manager commande, ordonne, et on obéit, le leader a une vision, il montre le chemin, incarne le changement, entraine les autres, il inspire et nous fait réfléchir.

Un leader est une personne que l’on suit dans une direction où l’on n’irait pas par soi-même !

Comment un bon manager peut-il devenir un vrai leader ?

Le secret de la réussite du leader : son Attitude

2 attitudes très distinctes à l’égard du groupe entre le Manager et le Leader :

Le « Allez-y » du Manager

Le « Suivez-moi » du Leader – Soyez celui là !

Les 4 C du leader

• Avoir du Charisme. Les leaders ont une vision du futur. Ils savent motiver leurs collaborateurs, transmettre leurs objectifs, un plan, un calendrier, ils incarnent un sens profond de l’engagement personnel.

• Savoir Communiquer. Un plan, une vision doivent être compris de tous. Les leaders utilisent des métaphores, parlent un langage simple et direct. Ils savent aussi communiquer à travers toute la hiérarchie, par-dessus les groupes d’intérêts particuliers ou les opposants.

• Faire Confiance. Inspirer confiance, c’est aussi savoir-faire confiance aux autres. D’où le sentiment de continuité dans les relations et les objectifs, de fiabilité dans les difficultés.

• Connaître ses Capacités. Savoir estimer ses forces et ses faiblesses, donc utiliser judicieusement ses compétences, est un des grands secrets des leaders.
  

Le comportement du leader

Etre exemplaire : donner sa confiance, faire preuve d’équité et de franchise, dire et agir (être congruent, donc crédible et légitime).

Etre à l’écoute : disponibilité et attention.

Informer : préciser, faire preuve d’objectivité, donner l’enthousiasme.

Soutenir : aider, conseiller, donner des signes (écoute, initiatives, délégation…), se centrer sur l’individu dans la situation, suivre le travail, traiter les erreurs.

Reconnaître : évaluer les résultats, apprécier les performances, reconnaître ses propres erreurs.

10 facteurs qui permettent aux leaders d’accepter le changement et d’en tirer parti

• l Les leaders gèrent le rêve : ils ont la capacité de créer une vision du futur et de la faire partager aux autres.

• 2 Les leaders acceptent l’erreur : la seule erreur étant de ne rien faire !

• 3 Les leaders encouragent le retour d’information critique.

• 4 Les leaders stimulent la contradiction : ils s’entourent de personnes aux points de vue complémentaires.

• 5 Les leaders possèdent le « facteur Nobel » optimisme, foi et espoir.

• 6 Les leaders savent inciter leurs collaborateurs à atteindre le haut niveau de performance qu’il leur a fixé.

• 7 Les leaders ont le sens de l’évolution de la culture, ils sentent où doit aller l’organisation pour progresser.

• 8 Les leaders ont une vue à long terme.

• 9 Les leaders ont conscience de la nécessaire symétrie des enjeux : ils savent qu’il doit y avoir un équilibre entre les revendications de tous et l’enjeu pour leur organisation.

• 10 Les leaders créent des partenaires et des alliances stratégiques

Les dangers du Leadership

Quand une personne est perçue comme leader, le danger est de laisser croire qu’il domine toutes les situations et de laisser se cristalliser autour de lui l’attention du groupe.

Ceci risque d’appauvrir les réactions et la participation des autres membres du groupe.

Son leadership devra vraiment se préoccuper de la vie du groupe, des motivations de ses membres, des objectifs et de leur harmonisation.

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Le succès du manager dépend avant tout de son comportement : équité, justice, éthique, exemplarité, leadership, motivation, implication.

Le succès du manager c’est 80 % d’attitude 20 % de techniques

Les trois types de manager

L’autoritaire, les initiatives viennent de lui, il décide, tranche, impose sa vision, sa méthode, il n’écoute pas, considèrent les autres comme des débutants.

Le laxiste, il n’a pas d’objectif, peu de suivi et quasiment pas de contrôle, il n’a pas de méthode, les salariés sont seuls, en autogestion.

Le démocratique, il fait preuve d’écoute, d’empathie, sa méthode est participative, il explique, communique.

Le management idéal tend vers 20% d’autoritaire, 5% de laxiste, 75% de démocratique

Tout management doit être basé sur une autorité.

Les trois types d’autorité

L’autorité naturelle, AVOIR de l’autorité

L’autorité statutaire, ETRE l’autorité

L’autorité de compétence, FAIRE autorité

L’autorité ne se décrète pas, elle s’exerce ; le respect ne s’ordonne pas, il se gagne ; la confiance ne s’impose pas, elle se construit.

Tout comportement basé sur le statut est voué à l’échec.

L’idéal est un équilibre des trois types d’autorité avec une dominante de l’autorité de compétence. De cette manière votre autorité ne sera jamais remise en cause.

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Lorsque des tensions apparaissent entre des salariés, ou entre le manager et ses collaborateurs, l’entreprise est en péril, confrontée à des tensions sociales, des problèmes de productivité et de rentabilité.

F&F Consulting vous indique la bonne attitude à adopter pour gérer un conflit avec vos collaborateurs.

Règles de base

Vous distinguerez la personne du comportement. Ce que vous observez, ce que fait la personne, c’est son comportement.

Règle d’or : relever et donner des faits mesurables et observables, vous ne porterez pas de jugement sur la personne.

Evaluer plutôt qu’Apprécier, l’évaluation est objective, l’appréciation est un avis, une opinion, un jugement de valeur (j’aime/je n’aime pas).

Dans de nombreuses situations, le conflit existe car nous sommes dans la méconnaissance de la problématique de l’autre.

Le conflit c’est l’altération de la perception de l’autre, on ne voit pas ou on ne comprend pas l’autre.

Pour être écouté il est important de montrer que vous aussi, vous écoutez.

La créativité est une des clés majeures pour résoudre un conflit.

Ne jamais transiger lorsqu’il s’agit du respect ou des valeurs de l’entreprise (valeurs, règles, fonctionnement, règlement intérieur…).

Méthodologie

Identifier les personnes impliquées, quelles sont les personnes concernées.

Identifier la nature et le type de conflit, s’agit-il d’un conflit d’idées, d’un conflit de valeur, d’un conflit d’intérêts, d’un conflit de personnes.

Reconnaitre les différentes étapes qui ont amené le conflit, de cette manière les besoins de chacun sont reconnus, et les pistes de réflexion vers les solutions adaptées apparaitront plus clairement.

Quelle doit être la bonne attitude du manager ?

La bienveillance, elle favorise le lien et le respect, c’est s’ouvrir à l’autre sans jugement et sans a priori.

Une position neutre, on est l’arbitre, on ne prend pas parti.

Une attitude d’ouverture, on accueille et accepte que l’autre soit différent, qu’il pense, agisse, ait un point de vue qui n’est pas forcément le notre.

Savoir bien communiquer, la communication revêt deux aspects importants : le maintien des relations personnelles et la transmission efficace des messages.

Avant de communiquer demandez-vous :

- Qui doit recevoir mon message ?

- Que dois-je dire ?

- Quel est le but de mon message ?

Conseil : Soyez bref et clair

Ecouter, dans un échange il est important de faire parler son interlocuteur. Cela permet de comprendre ses besoins, sa situation, son sentiment.

Une bonne écoute doit comporter 3 points :

1/ Recevoir tout ce qui est dit sans juger, éviter les interprétations, les jugements de valeur, les conseils hâtifs.

2/ Reformuler régulièrement ce que l’autre a dit. Ainsi est-on certain d’avoir saisi le message, d’autre part votre interlocuteur se sentira compris.

3/ Questionner afin de recueillir plus d’information et à chaque fois que le discours de votre partenaire est approximatif.

N’oubliez pas lorsque l’on parle, il y a ce que l’on appelle des pertes de charge, c’est a dire qu’entre ce que l’on dit et ce que l’autre comprend il y a un décalage.

Il est donc capital de chercher à savoir si votre interlocuteur a saisi votre message, c’est la recherche du feed back (questionner pour s’assurer que le message a bien été compris).

Trouver un cadre commun

Même lorsque des conflits importants éclatent, des buts et des motivations communes existent.

Le rôle majeur du manager sera alors de trouver un cadre commun propice à l’apaisement et au rapprochement, tels que, les valeurs de l’entreprise, les objectifs quantitatifs (chiffre d’affaires, rentabilité, délais, gains…) les objectifs qualitatifs, les intérêts communs des employés, etc.

Une fois le but commun trouvé, il faut proposer à l’ensemble des personnes concernées les moyens qui permettront d’atteindre ce but. Ces moyens pourront être, un rappel des règles de fonctionnement de l’entreprise si une dérive a été constatée, mais aussi, de nouvelles méthodes, de nouvelles approches, un management et des règles différentes, etc.

Soyez créatif !

Gérer un conflit c’est d’abord gérer les émotions

Savoir gérer ses propres émotions

Les émotions sont des signaux et des indicateurs, elles composent notre état intérieur, et expriment des besoins.

Chaque émotion nous permet d’identifier un besoin satisfait ou non satisfait.

Le conflit génère du stress, le stress des émotions toxiques (colère, frustation, rancoeur, haine, peur, jalousie…) ce qui entraine un manque d’objectivité et une analyse souvent irrationnelle.

Il est nécessaire d’être calme et apaisé, cela favorise l’écoute, l’objectivité et la créativité.

Ne rien laisser transparaître, cela confère de la sérénité pour les autres et soi-même.

Prendre du recul est indispensable, c‘est se percevoir à distance de l’événement et donc de pouvoir se déconnecter des émotions, car les émotions empêchent la réflexion.

Reconnaitre les émotions des autres

Dans une situation conflictuelle, ce que je vois est partiel, je vois depuis ma position, mon interlocuteur lui, voit depuis une position différente.

Dans ce cas il est important d’avoir de l’empathie, de s’ouvrir au point de vue de l’autre, de se mettre dans sa situation et dans son état d’esprit, vous reconnaitrez mieux ses propres émotions.

Entendre c’est comprendre, comprendre c’est reconnaitre les besoins de l’autre.

Lorsque j’observe un conflit dans une première position A, puis je l’observe depuis une deuxième position B, enfin dans une position « méta » qui est une position de recul, nous aurons une vision globale de la situation, nous pourrons donc pleinement jouer notre rôle de conseiller et trouver des solutions nouvelles.

Comment anticiper les conflits ?

Communiquer – Considérer – Informer

Communiquer de toute les manières, c’est facilité les échanges.

Considérer les autres, leurs problématiques et leurs difficultés, ce qui est simple et facile pour vous ne l’est peut être pas pour l’autre.

Informer, expliquer, cela reste un excellent moyen d’anticipation des conflits car c’est donner aux autres un signe de reconnaissance et le sentiment d’exister.

Conclusion

Les conflits font partie de la vie de l’entreprise, nous avons vu l’importance d’être dans la bienveillance, ouvert et à l’écoute.

Soyons attentifs à nos émotions, acceptons avec humilité les situations nouvelles qui se présentent, ce comportement permet d’être sensible à toute expérience et évite de se rigidifier.

Nous choisirons toujours l’intérêt général dans le respect de soi et des autres, à travers un cadre commun, pour porter les valeurs de l’entreprise vers l’atteinte des objectifs de celle-ci et des aspirations personnelles des hommes qui la composent.

Chaque fois qu’un conflit sera résolu, nous découvrirons que nous avons appris de cette expérience.

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Evaluer – Conseiller – Accompagner – Soutenir
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